Desmitificando los principales ratios del Revenue Management Hotelero

Conforme a las bases del Revenue Management, para aplicar las estrategias y conseguir el objetivo definido, que es la maximización del beneficio, se utilizan una serie de ratios que ayudan a comparar los resultados de la explotación, tanto a nivel interno (el propio hotel), como externo (set competitivo), destacando: RevPAR, TRevPAR, GopPAR, GopPAG y ADR.

Ahora bien, si se analiza minuciosamente el cálculo de cada uno de ellos, aparecen serios errores a la hora de compararlos con los de la competencia, tanto a nivel de análisis interno, como a nivel de estudios de destinos (noticias de prensa, estudios realizados, etc.).

Para poder explicarlo con claridad, voy a mostrar el resultado del ejercicio de tres hoteles exactamente iguales en diseño, ocupación y estrategia, con la única diferencia de que uno de ellos (Hotel BB), tiene una línea de negocio adicional de Banquetes, que para ese período ha facturado 5.000€ más que el resto, y se ha gastado 1.000€ más relacionados con esa venta, por lo que su GOP es 4.000€ mejor.

RESULTADO EJERCICIO Hotel AA Hotel BB Hotel CC
Habitaciones Disponibles 300 300 300
Habitaciones Ocupadas 120 120 120
% Ocupación Habitaciones 40% 40% 40%
Clientes Disponibles 540 540 540
Clientes Alojados 216 216 216
INGRESOS TOTALES 11.092 16.092 11.092
Habitación 7.560 9.660 8.060
Alimentos y Bebidas 2.532 432 2.032
Banquetes 0 5.000 0
Otros 1.000 1.000 1.000
COSTE DE VENTAS -2.000 -3.000 -2.000
Habitación -1.140 -1.140 -1.140
Alimentos y Bebidas -760 -760 -760
Banquetes 0 -1.000 0
Otros -100 -100 -100
OTROS COSTES -8.000 -8.000 -8.000
Administración -3.000 -3.000 -3.000
Servicios Técnicos -2.000 -2.000 -2.000
Suministros -2.000 -2.000 -2.000
Otros -1.000 -1.000 -1.000
GOP 1.092 5.092 1.092
Beneficio de la Explotación 1.092 5.092 1.092

 

Esta estructura de resultados, que suele ser común en la mayoría de hoteles, ya que sigue el patrón americano del Uniform System of Accounts for the Lodging Industry (USALI, USOFA o USAH dependiendo de la edición a la que hagamos referencia), necesita que el hotel valore “a precio de mercado”, el saldo de ingresos que va a traspasar de Habitaciones a A&B, en concepto del servicio prestado para las pensiones alimenticias, según los siguientes datos de ocupación en el período:

RÉGIMEN ALIMENTICIO
Hotel AA Hotel BB Hotel CC
Clientes en Media Pensión 100 100 100
Clientes en Alojamiento y Desayuno 100 100 100
Clientes en Sólo Alojamiento 16 16 16

 

Pues bien, como el criterio de valoración es de libre implantación, y se suele decidir a nivel de Dirección General, cada uno de los hoteles traspasará el saldo de Habitaciones a A&B como sigue:

VALORACIÓN Hotel AA Hotel BB Hotel CC
Valoración MP por cliente 15,00 0,00 12,00
Valoración AD por cliente 10,00 0,00 8,00

 

Recuperando la línea de ingresos de las 3 cuentas de resultados, que en importe total es la misma (salvo por los 5.000€ de banquetes), se pueden observar los repartos de ingresos entre Habitaciones y A&B, condicionados por las valoraciones que cada negocio aplica para cada régimen alimenticio:

INGRESOS TOTALES 11.092 16.092 11.092
Habitación 7.560 9.660 8.060
Alimentos y Bebidas 2.532 432 2.032
Banquetes 0 5.000 0
Otros 1.000 1.000 1.000

 

Ahora vamos a calcular cada uno de los ratios mencionados al inicio del post, para cada uno de los hoteles que componen este Set Competitivo:

RATIOS Fórmula Hotel AA Hotel BB Hotel CC
RevPAR IngrHab/HabDisp 25,20 32,20 26,87
TRevPAR IngrTotal/HabDisp 36,97 53,64 36,97
ADR IngrHab/HabOcup 63,00 80,50 67,17
GopPAR GOP/HabDisp 3,64 16,97 3,64
GopPAG GOP/CltesDisp 2,02 9,43 2,02

 

Como se puede observar, ratios que en principio deberían mostrar el mismo resultado, como el RevPAR y ADR, ya que los hoteles han vendido las mismas habitaciones, a los mismos clientes y al mismo precio, están condicionados por la valoración económica que cada hotel, libremente, asigna a sus pensiones alimenticias, por lo que el resultado no es uniforme y, por tanto, no es fiable.

En el caso del TRevPAR, GopPAR y GopPAG, al tener en cuenta una variable que no es común entre los hoteles comparados, la de los banquetes, resta calidad al dato.

Incluso para el propio Hotel BB, asignar ingresos de una línea de negocio que no tiene porqué asociarse a la venta de habitaciones (los invitados a la boda no tienen la necesidad de alojarse en el hotel), afecta a la interpretación que pueda darse, en un futuro, al resultado económico obtenido tanto por clientes alojados en habitaciones, como por rendimiento por habitaciones ocupadas o disponibles.

 

Como conlusión sólo indicar que, si al menos la próxima vez que leamos noticias de benchmarking hotelero, somos conscientes de que “los árboles no nos dejan ver el bosque“, estaré más que encantado con esta aportación.
 

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ANTONIO TAPIA | Socio fundador


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2 opiniones en “Desmitificando los principales ratios del Revenue Management Hotelero”

  1. Hola Antonio,
    Me gusta mucho tu blog ya que entiendo muy bien lo que planteas. Te quiero preguntar si me puedes ayudar a entender el concepto de pick up en un hotel? ojalá me puedas referenciar a un libro o como obtener información de ejercicios para calcularlo etc.

    Saludos

    1. Hola Manuel,
      Gracias por tu comentario.
      Sobre tu consulta, te ofrezco tres alternativas:
      1-Internet está plagado de definiciones técnicas y, con tiempo y ganas, puedes aprender mucho sobre conceptos y técnicas de Revenue para optimizar tus ventas.
      2-Existen centros formativos como https://erevenuemasters.com/ que ofrecen formación online (adaptada a tu tiempo) sobre la materia.
      3-Te recomiendo que le eches un vistazo a las 14 entradas de mi blog sobre Revenue Management y Business Intelligence https://www.hotelcostcontrol.com/business-intelligence-revenue-management-capitulo1/

      Espero sea de ayuda.
      Un abrazo.

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