USALI vs HCC: Indicadores Clave de Gestión

En esta entrada voy a repasar los que considero principales indicadores, a la hora de interpretar los resultados del negocio, detectar desviaciones e identificar oportunidades de mejora.

Margen de Contribución:

El Margen de Contribución es la diferencia entre el precio de venta menos los costes directos variables. Es considerado también como el exceso de ingresos con respecto a los costes variables, exceso que debe cubrir el resto de Costes Fijos y aportar Beneficios.

Permite determinar cuánto contribuye un determinado producto a la empresa, identificando en qué medida es rentable seguir con la producción de ese artículo, revisar el grado de calidad y precio ofertado, o redefinirlo.

CÓMO DEBE INTERPRETARSE:

Si el resultado es positivo, permite absorber el resto de Costes Fijos y generar un margen para el beneficio esperada. A mayor Margen de Contribución, será necesario un menor porcentaje de ocupación para cubrir el Umbral de Rentabilidad, y viceversa.

  • Cuando es igual al resto de Costes Fijos, no deja margen para la ganancia, por lo que se considera que la empresa está en el Umbral de Rentabilidad.
  • Cuando no alcanza para cubrir los Costes Fijos, la empresa generará pérdidas, pero si éstas son menores que el saldo total de Costes Indirectos Fijos, significará que ha valido la pena abrir.
  • Si es negativo, es decir, que los Costes Directos Variables son superiores al Ingreso Unitario, se está ante una situación crítica, ya que a mayor ocupación, mayores serán las pérdidas variables, que se tendrán que sumar al resto de Costes Fijos.

MODELO USALI:

 Teniendo en cuenta que la valoración de los Costes Directos Variables va condicionada a las Actividades generadoras de negocio, y que además no se desglosan los costes en su parte Directa, Indirecta, Fija y Variable, el resultado que nos aporta el modelo es erróneo.

MODELO HCC:

 Dado que el modelo nos permite generar Cuentas de Explotación para todos los Puntos de Venta, en los que se incorporan las Actividades ofertadas y la totalidad de sus Costes Directos Variables, el resultado real obtenido nos guiará en la toma inmediata de decisiones, frente a desviaciones o situaciones adversas.

Resultado Operacional:

El Resultado Operacional, es el saldo restante de quitar al Margen de Contribución la parte correspondiente a los Costes Directos Fijos.

El resultado obtenido deberá ser superior al volumen de Costes Indirectos, para poder generar beneficios.

CÓMO DEBE INTERPRETARSE:

Si es positivo, permite absorber los Costes Indirectos y generar un margen para el beneficio esperada, o al menos mejorar las pérdidas producidas si el Hotel hubiera permanecido cerrado.

  • Cuando es igual a los Costes Indirectos, no deja margen para la ganancia, por lo que se considera que la empresa está en el Umbral de Rentabilidad.
  • Si no alcanza para cubrir los Costes Indirectos, la empresa generará pérdidas, pero éstas serán menores que si se hubiera mantenido cerrada.
  • Si es negativo, las pérdidas se corresponderán a la gestión operacional, a las que habrá que sumar el importe correspondiente a los Costes Indirectos, por lo que habrá sido un error abrir.

MODELO USALI:

Dado que el cálculo se hace sobre un Margen de Contribución consolidado del Hotel, por el hecho de carecer de Cuentas de Explotación Completas por Departamento, no podemos valorar si el resultado se debe a mejores o peores contribuciones de los Puntos de Venta del Hotel, por lo que la información que nos reporta es muy limitada.

MODELO HCC:

El modelo HCC llega mucho más allá, ya que gracias a su distribución Departamental y redefinición de la naturaleza de los Costes Directos Fijos y Variables, permite conocer cómo ha funcionado la gestión de cada uno de los Puntos de Venta del Hotel de forma independiente.

Haciendo extensible su interpretación, si ya sabemos que los Costes Directos Variables son consecuencia de la política de gestión y los Costes Directos Fijos el valor por poner en funcionamiento cada punto de venta, podremos valorar por medio del Resultado Operacional si ha sido acertado abrir el Departamento en cuestión.

Resultado Antes de Enajenación de Activos:

He decidido finalizar la Cuenta de Explotación del Hotel con el resultado antes de enajenación de activos e Impuestos, ya que son partidas que no nos sirven para evaluar el Control de Gestión.

MODELO USALI:

Al igual que pasaba con la interpretación del Resultado Operacional, el Resultado Antes de Enajenación de Activos sólo es evaluable a partir de la cuenta de explotación consolidada, por lo que no se puede medir de forma independiente el rendimiento total de cada uno de los Puntos de Venta.

MODELO HCC:

En el caso del Modelo HCC, el resultado final será el obtenido por cada uno de los Departamentos Operativos, Funcionales y Auxiliares del hotel, por lo que su evaluación pasa a ser importante para una toma de decisiones efectiva.

 

Ingresos por Habitación Disponible:

Es uno de los ratios más importantes utilizados en la industria hotelera. Se utiliza para valorar el rendimiento productivo del hotel y su cálculo es el de dividir los ingresos de HABITACION por  las unidades disponibles durante el período.

MODELO USALI:

Si analizamos la asignación del Departamento HABITACIONES que calcula el modelo USALI, descontando un precio de venta aproximado por el valor de las Pensiones Alimenticias, el indicador nos da un valor condicionado a esa cotización, por debajo de su valor real si se valoran por encima las pensiones alimenticias, y viceversa.

El inconveniente más significativo que se genera es la variación de tipos de pensión en dos períodos de tiempo a comparar, ya que si es significativa, el Ingreso por Habitación Disponible se verá notablemente afectado y no sabremos encontrar la razón.

MODELO HCC:

Dado que el modelo HCC identifica a las Pensiones Alimenticias como un complemento de la venta de HABITACIONES (de ahí la aparición del Departamento Auxiliar), descuenta, del volumen de ingresos generado por Habitaciones, el coste real de las pensiones alimenticias, quedando como resultado el importe neto por venta de HABITACIONES.

De esta forma, el ratio nos devolverá exactamente el ingreso medio por habitación disponible, independientemente de la variación de pensiones que haya tenido el hotel durante dos períodos, por lo que si la diferencia es significativa, deberemos plantearnos la gestión comercial llevada a cabo, pues la desviación será exclusivamente por variación de ingresos de ese Departamento Operativo.

Además, éste ratio también puede ser de aplicación para el resto de Departamentos, al disponer de Datos Estadísticos Personalizados.

Margen de Explotación por Habitación Disponible:

Es un indicador al que se le empieza a dar importancia, ya que incorpora en su cálculo tanto los Costes Directos Variables como los Costes Directos Fijos, para devolver un valor medio por Habitación Disponible.

Dado que la variable que se usa es la de las Habitaciones Disponibles (que como norma general se mantendrá fija a lo largo de los períodos), su resultado es perfectamente comparable.

MODELO USALI:

Así como en el Ingreso por Habitación Disponible la asignación de Departamentos Operativos provoca que el cálculo del ratio esté condicionado a la valoración y volumen de los tipos de pensión alimenticia contratados, en el Resultado Operacional por Habitación Disponible la sencillez del modelo genera unos inconvenientes más graves.

Quizás sea por ello que su uso no es tan extensivo como el de otros indicadores, ya que al comparar entre dos periodos, el resultado puede ser muy diferente, sin poder localizar el origen de las desviaciones, al no disponer de cuentas de explotación independientes.

Se entiende por la variable utilizada (habitaciones disponibles), que la naturaleza del ratio es la de valorar la gestión del Departamento Operativo HABITACION como Punto de Venta, y dado que lo que se usa en el modelo USALI es el Departamento Operativo HABITACION como Actividad, no podemos conocer con precisión los Costes Directos Fijos y Costes Directos Variables en los  que incurre exclusivamente.

MODELO HCC:

El modelo no sólo permite analizar el Resultado Operacional por Habitación Disponible, sino también, gracias a los datos estadísticos, el Resultado Operacional por clientes disponibles del bar, del restaurante, de los Banquetes, del Spa, etc.

Coste por Tipo de Pensión Alimenticia:

MODELO USALI:

El modelo USALI calcula el coste de cada una de sus pensiones en función del Coste de Ventas que puede asignarse de forma absoluta, que se reduce a los consumos de alimentación, bebidas y droguería.

De esta forma, devuelve valor denominado Margen Bruto de Contribución, que se utiliza para comparar, entre hoteles o períodos, cuál es el coste de un desayuno, un almuerzo y una cena, para posteriormente calcular el coste de consumo en el que incurre cada tipo de pensión alimenticia.

No es posible calcular la incidencia del resto de Costes Directos Fijos, Costes Directos Variables y Costes Indirectos en el Comedor en el que se hace el servicio, debido a que la Actividad Alimentos y Bebidas unifica a todos los Puntos de Venta que dan ese servicio en el hotel.

Por este motivo, el cálculo es sencillo pero no muy útil, si lo que se pretende es disponer de información eficaz para optimizar la gestión.

MODELO HCC:

Gracias a la asignación de Departamentos por Puntos Físicos de Venta o Consumo, se permite la elaboración de cuentas completas de explotación, tanto para los Departamentos Operativos como, en este caso, para el Departamento Auxiliar Pensiones.

Este cambio en la interpretación permite conocer con exactitud el Coste Total en el que incurre el Departamento Auxiliar, para posteriormente distribuir el resto de partidas de Costes, según criterios estrictos, entre los tipos de pensión alimenticia contratados en el hotel.

Será entonces cuando conozcamos, por un lado, el coste real que nos han supuesto los tipos de pensiones alimenticias, y el coste real del Departamento Auxiliar, que después se descontará del total de ventas de HABITACIONES.

Por extensión, se hará mucho más controlable y efectiva la gestión de los Departamentos, así como la comercialización general del hotel (saber qué tipo de pensiones alimenticias vender, a qué precio y hasta qué cantidad, por ejemplo).

Umbral de Rentabilidad:

Nivel de ventas necesario para llegar a un saldo igual a cero, es decir, momento a partir del cual los costes totales igualan a los ingresos.

CÓMO DEBE INTERPRETARSE:

A partir de este volumen de negocio mínimo, cada unidad vendida soportará únicamente sus Costes Directos Variables, acumulando el Margen de Contribución unitario en la cuenta de beneficios.

Un hotel que cuente con un Margen de Contribución amplio, una vez cubra sus Costes Directos Totales, necesitará vender menos habitaciones que un hotel con un Margen de Contribución más bajo, para obtener el mismo beneficio.

MODELO USALI:

El modelo USALI no puede tener en cuenta el resultado obtenido por este indicador, ya que al consolidar la cuenta como Hotel, está provocando que miles de variables afecten al cumplimiento del resultado.

A modo de ejemplo, el indicador nos dice que con un 60% de ocupación a 50,00 € por unidad vendida, es suficiente para llegar al Umbral de Rentabilidad.

En el modelo USALI, podremos tener un 70% de ocupación a 50,00€ y no llegar a cubrir las pérdidas por los siguientes errores del modelo:

a) Incompleta asignación de Costes: Ya que afectan al Margen de Contribución y al resultado

b) Consolidación de la Cuenta de Resultados del Hotel: Todas las pequeñas desviaciones que puedan sufrir los Diferentes Departamentos Operativos, van a acumularse a un cálculo único, con lo que hacen una desviación importante y no identificable, que afecta al cumplimiento del cálculo inicial.

MODELO HCC:

El modelo HCC no sólo separa cada cada coste en sus diferentes naturalezas (una parte directa variable, directa fija o indirecta), sino que además permite el cálculo del Umbral de Rentabilidad por Departamento Operativo.

De esta forma, no sólo sabremos qué volumen de clientes necesitamos al Umbral en HABITACIONES, sino también si ese volumen mínimo de ocupación es suficiente para llevar al resto de Departamentos Operativos a mejorar resultados con respecto a sus Costes Indirectos Fijos.

Sirva de ejemplo un Umbral de Rentabilidad de 50 clientes a 30€ para el Departamento HABITACION:

Si el bar consigue su Umbral de Rentabilidad a partir del cliente número 75, y con 50 clientes que va a tener en el hotel genera más pérdidas que estando cerrado (es decir, que sus Costes Indirectos Fijos), quizás sea necesario discutir su apertura, o plantear un tipo de servicio especial para ese período.

Elaboración de Presupuestos:

MODELO USALI:

La confección de presupuestos para el modelo USALI tiene varios condicionantes, que la hacen ser no muy consistente.

Basándose en los Datos Estadísticos de Clientes Alojados, se inicia la configuración de las partidas de ingresos y costes directos variables, incrementando o reduciendo cada línea de resultados en función de las expectativas marcadas.

Para el grupo de Costes Directos Fijos, la estimación no tiene en cuenta el volumen de ocupación, como es lógico, ya que no es posible relacionar el comportamiento de los costes directos fijos, con el volumen de negocio.

A pesar de partir de un punto correcto, la mala distribución de los departamentos Operativos y la consideración de la cuenta de explotación en base a los clientes alojados únicamente, condiciona el acierto o aproximación del presupuesto a que se cumplan las expectativas de ocupación.

En ciclos negativos, que provocan generalmente bajadas de ocupación y de precios medios, los presupuestos no sólo fallan en su Margen de Contribución, sino que lo hacen también en el resto de costes.

Esto se debe a que parte de sus costes directos fijos tienen una naturaleza variable (y viceversa), por lo que una alteración en el número de clientes o precio presupuestado, termina afectando tanto a  los ingresos, como a los cálculos de los Costes, sin poder identificar el origen de los errores.

MODELO HCC:

El modelo HCC tiene en cuenta, para cada Departamento Operativo, la variable de ocupación que le corresponde. Asimismo, desglosa cada coste en sus diferentes naturalezas.

Por eso, permite la elaboración de presupuestos por Departamentos Operativos, Auxiliares y Funcionales.

Con las correcciones anteriores, un ciclo económico negativo, con cambios en el volumen de ocupación y en el precio medio, afecta únicamente al Margen de Contribución.

Evidentemente, calculando diferentes escenarios a la hora de elaborar el presupuesto, se pueden prever incidencias negativas, permitiendo la toma de decisiones con mucha antelación y controlándolas.

 

COMPARTIR

ANTONIO TAPIA | Socio fundador


Asesoro a Propietarios, Consejos de Administración y Alta Dirección, para que mejoren los resultados de sus Hoteles a través de: tapia.expert


Ayudo a Directivos Hoteleros a dominar el Control de Gestión mediante Seminarios, Formación y soluciones de Business Intelligence en: hotelcostcontrol.com


Gestiono la comercialización y posicionamiento de producto en Apartamentos, Villas y Hoteles Rurales a través de: contratadorturistico.com


Proporciono un proyecto integral de digitalización y automatización de procesos y reporting, para llevar a tu empresa a otro nivel: hoteldataflow.com

DESCARGAR CV
DOSSIER CORPORATIVO

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *