PERFIL DE BUEN REVENUE MANAGER:

De acuerdo con el post de +Jaime López-Chicheri, titulado UN BUEN REVENUE MANAGER: APTITUDES Y ACTITUDES, las características principales podrían resumirse en:

– Buen gestor de equipos y con aptitudes de coaching.
– Conocedor de los sistemas de gestión diseñados para esta técnica.
– Formación específica en esta técnica.
– Creativo e innovador, para anticiparse a las necesidades del cliente.
– Perfil de ventas y poder de influencia/convicción.
– Saber escuchar.
– Conocer a fondo el máximo de áreas del hotel.
– Tener gran capacidad analítica.

Estando totalmente de acuerdo con estas características, me voy a centrar en los dos últimos puntos, que son el motivo de la creación de esta entrada:

 

 

potencia

LA POTENCIA: CONOCER A FONDO EL MÁXIMO DE ÁREAS DEL HOTEL

Si algo tiene de peculiar un Hotel, es la combinación de diferentes tipos de negocio en una única cuenta de resultados.
No conozco hasta la fecha otro negocio que tenga tantas sublíneas productivas como éste, haciéndolo por eso tan atractivo y complejo a la vez:

ALOJAMIENTO: Comercialización y alquiler de habitaciones.
ALIMENTOS Y BEBIDAS: Gestión de Bares, Restaurantes…
COMISIONISTA: Venta de productos externos, alquiler de espacios comunes…
EVENTOS Y BANQUETES: Gestión de Salas de Reuniones, banquetes…
ANIMACIÓN: Gestión de actividades de ocio, shows profesionales…
GOLF, CASINO, RESIDENCIAL, etc: Y otras tantas que me dejo…

Y estas son sólo las líneas productivas, que como soporte tienen Centros de Coste no menos complejos de gestionar (limpieza, mantenimiento, marketing, administración, recursos humanos, economato, etc, etc).

Si bien es cierto que, según mi percepción, un Revenue Manager no puede ser un Dios (porque sólo el hecho de adquirir experiencia real en el negocio hotelero requiere de bastantes años, más de una única empresa y mejor si es más de un país), lo que tampoco es de recibo, es convertir a un comercial tradicional en un experto en RM de la noche a la mañana, sin al menos tener los conocimientos mínimos de gestión del negocio.

Para mi gusto personal, lo ideal es un mix de Analista y Comercial, que combine experiencia en conocimiento del negocio y habilidades para la venta.

 

 

control

EL CONTROL: TENER GRAN CAPACIDAD ANALÍTICA

Siguiendo con las recomendaciones de +Jaime López-Chicheri, en este caso sobre la lectura de su libro “eCommerce y Revenue Management integrados en una estrategia de Marketing Online”, un buen RM tiene que ser capaz de obtener, transformar, comprender, interpretar y actuar sobre datos históricos del Hotel, con el fin de poder elaborar y ejecutar acciones futuras satisfactorias.

Datos clave del Negocio esenciales para un buen gobierno son, tanto a nivel interno como de Benchmarking:

RevPAR= Ingresos Habitación/Habitaciones Disponibles
TRevPAR= Ingresos del Negocio/Habitaciones Disponibles
RevPAG= Ingresos Habitación/Clientes Disponibles
TRevPAG= Ingresos del Negocio/Clientes Disponibles
NRevPAR= Ingresos Habitación Netos/Habitaciones Disponibles
NRevPAG= Ingresos Habitación Netos/Clientes Disponibles
GOPPAR= Beneficio de la Explotación/Habitaciones Disponibles
ADR= Ingresos Habitación/Habitaciones Ocupadas

Y otros datos clave que cualquier RM debe conocer a la perfección, y de los que no suele hablarse, son:

– El Margen de Contribución que se obtiene de cada venta (Ingresos menos sus Costes Directos Variables).
– El Coste Directo Fijo en el que se incurre por tomar la decisión de abrir el hotel o cada uno de los departamentos.
– El Coste Indirecto Fijo del Hotel, en el que se incurre esté éste abierto o cerrado.
– El Margen de Contribución que se está obteniendo, por canal de distribución, teniendo en cuenta cada una de las Pensiones Alimenticias que se ofertan en el hotel, y si existe una paridad de Rentabilidad sostenible.
– El Margen de Contribución total obtenido por canal de distribución, pensión alimenticia, e influencia de cada pensión alimenticia en los resultados de las líneas de negocio accesorias del Hotel.
– El porcentaje de ocupación de los diferentes departamentos del hotel (bar, restaurante, buffet, salones, golf, etc), en función de la segmentación de pensiones alimenticias vendidas.
– El número de unidades a vender, en función de las tarifas sugeridas y de los costes directos variables asociados, para alcanzar el punto muerto no sólo de habitaciones, sino del resto de departamentos que componen el negocio.
 

Pero, lamentablemente, los modelos de contabilidad de gestión actuales no permiten calcular correctamente ninguno de esos ratios, por lo que toda la parte analítica del negocio se basa en resultados imprecisos, que además suelen complementarse con estimaciones aleatorias en base a la experiencia histórica del negocio (lo que puede llevar a arrastrar oportunidades de mejora a lo largo de los años).

 
Por tanto, un Revenue Manager puede tener toda la POTENCIA del mundo, con unas actitudes y aptitudes extraordinarias, pero SIN CONTROL preciso sobre sus decisiones, al basarlas en cálculos imprecisos.
 

ENLACES EN LOS QUE PUEDES CONSULTAR EL PORQUÉ DE LAS IMPRECISIONES EN LOS DATOS:

 
– eBook Gratuito “Analizando el USALI”
– eBook Gratuito “USALIvsHCC”
– Post Desmitificando los principales ratios del Revenue Management Hotelero
– Post La Paridad de Rentabilidad, clave para optimizar la cuenta de resultados
 

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