Recursos Humanos: ¿Cómo analizarlo?

Hoy voy a entrar en una partida de coste que, dependiendo del país, es crucial para el buen gobierno de un Hotel, y como el título reza, trata sobre el personal.

Si nos paramos a pensar cómo se analiza esta partida, nos daremos cuenta de que existen multitud de limitaciones en función de la estructura jerárquica que tenga cada empresa, aunque al final, en mayor o menor medida, todas “pecan” de lo mismo, pero sobre todo aquellas que dependen de un Departamento de Recursos Humanos Corporativo no instalado en el Hotel, y que por tanto desconoce la casuística de cada negocio que, aunque no nos guste, es particular y no estandarizable.

RATIOS PRINCIPALES:

– % Coste del personal sobre ingresos
– Ingresos por Personal Contratado
– Ratio Personal Contratado por Cliente/Habitación Ocupada
– % IT sobre Personal Activo

LIMITACIONES A LA HORA DE INTERPRETAR LOS RESULTADOS:

– Si el criterio que se sigue es el del Coste de Personal sobre los Ingresos del negocio, y se establece un tope del 30%, por ejemplo, el problema se genera cuando no se autoriza más contratación de personal porque se supera el ratio.

Si un hotel vende a precios bajos porque está en plena guerra con competidores, el ratio de personal probablemente supere con creces ese porcentaje, pero eso no significa que con menos personal pueda llevarse a cabo el trabajo, de hecho se puede entrar en la rueda de contratar menos, empeorar el servicio, bajar el índice de satifacción de clientes y, para compensarlo y garantizar futuras reservas, bajar más los precios… Y vuelta a empezar…

Este ratio se complementa con el de Ingresos por Personal Contratado.

– Si el criterio que se sigue es el del Personal Contratado por Cliente/Habitación Ocupada, y se establece un máximo de clientes atendidos por personal contratado de, por ejemplo, 6, el problema se genera cuando existe un alto índice de bajas o vacaciones.

Si un hotel tiene unos objetivos definidos muy elevados, y aumentan el número de bajas bien por demasiada carga de trabajo, bien por otras razones que no mencionaré, al final se encuentra con personal en activo limitado por esa restricción, para atender a un mayor número de clientes, con lo que baja la satisfacción del cliente, hay que compensar para futuras reservas, etc, etc.

Este ratio se complementa con el de %IT sobre Personal Activo.

¿QUÉ ALTERNATIVA SE PROPONE?

A día de hoy prácticamente todos los hoteles cuentan con un software de RRHH, en el que a diario se pasa el “relevé”, es decir, se anota cuánto personal hay trabajando, cuántos están de día libre, y cuántos están de vacaciones o de IT.

Por otro lado, y a nivel departamental, los diferentes softwares y registros monitorizan el volumen de trabajo generado…

DEPARTAMENTO DE PISOS:

El PMS nos dice cuántas habitaciones hay ocupadas, cuántas entradas se han registrado, cuántas salidas y, el equivalente a habitaciones de repaso de limpieza, es el número de noches ocupadas en el hotel.

DEPARTAMENTO DE COMEDOR BUFFET:

El PMS nos dice cuántos clientes se han alojado en SA-AD-MP-PC-TI, por tanto sabemos cuál ha sido el número de comensales en el comedor Buffet, al que sumar del TPV del propio Comedor el número de desayunos, almuerzos y cenas vendidos a pasantes.

DEPARTAMENTO DE BARES:

El TPV nos indica el número de artículos de comida y bebida servidos.

DEPARTAMENTO DE SERVICIOS TÉCNICOS:

Existen registros en los que se anotan el número de partes de clientes y notificados por otros departamentos, al que sumar el número de partes por trabajos de mantenimiento de instalaciones.

Con la información que ya hay disponible en cualquier hotel, se trata sencillamente de aplicar cálculos lógicos, pero enfocados al DESEMPEÑO DURANTE UNA JORNADA ACTIVA DE TRABAJO:

PERSONAL DE PISOS:

Número de habitaciones de entrada, repaso y salida, dividido entre el número de jornadas activas de trabajo (siendo una jornada activa de 8 horas, y por tanto contratos de 4 horas serán 1/2 jornada).

PERSONAL DEL COMEDOR BUFFET PARA PENSIONES ALIMENTICIAS:

Número de servicios de desayuno, almuerzo y cena por jornada activa de trabajo de camareros y cocineros (juntos o separados).
Yendo más allá, analizar el número de desayunos servidos por jornadas activas de trabajo comprendidas en el horario matutino, etc.
Y un poco más allá, si el hotel tiene configurado el personal de sala para reposición de mesas y, separado, servicio de bebidas, pues entonces dividir el número de artículos de bebidas registrados en el TPV por las jornadas activas de trabajo de los camareros destinados a esa tarea.

PERSONAL DEL BAR:

Número de consumiciones registradas en el TPV, dividido entre el número de jornadas activas de trabajo por camarero.

Y así para el resto de departamentos, buscando siempre los valores que asocien el Desempeño ejecutado, con respecto a las jornadas activas de trabajo.

¿CÓMO INTERPRETARLO?

En primer lugar, hay que establecer unos tiempos lógicos para el desempeño de cada tarea, junto con el jefe de cada departamento, de tal forma que establezcamos, por ejemplo, 18 minutos netos para el repaso de una habitación, o 2 minutos para el servicio y registro de una consumición en el Bar, y así con el resto de departamentos.

Con esos datos de referencia, comparados con los resultados de los cálculos del módulo anterior, sabremos con certeza si hay recursos ociosos por departamento, que normalmente se generarán por una mala distribución de horarios (qué hotel no peca de tener personal de más a ciertas horas, y personal de menos en horas punta)…

Pero esa es otra guerra!!!

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ANTONIO TAPIA | Socio fundador


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