BI: Revenue Management y Control de Gestión

Hoy, como colofón a las dos publicaciones anteriores, toca fusionar la estrategia de Revenue Management con el Control de Gestión, para que tu Hotel apunte hacia la maximización de beneficios. 

 

Si has estado siguiendo mis últimas publicaciones (lo que tiene su mérito), habrás descubierto cómo, en un primer momento, llevaba el Revenue Management no sólo al análisis para maximizar el volumen de ventas, sino al análisis más profundo para maximizar el beneficio del negocio (aquí tienes el enlace).

La semana pasada, te indicaba cómo incluir en tu estrategia de Revenue y Pricing, el efecto que cada cliente, en función del tipo de habitación, canal y pensión alimenticia contratada, tenía sobre la cuenta de resultados de los departamentos de F&B (aquí tienes el enlace a esa publicación).

“Hoy lo que voy a hacer es fusionar ambas entradas, para mostrarte cómo analizar el EBITDA que obtienes por cliente alojado, incluyendo su impacto en todos los departamentos y puntos de venta de tu Hotel”

No me cansaré de decir que el Revenue Management de por sí es fundamental, pero su impacto (como lo conocemos a día de hoy), afecta básicamente al volumen de ventas…

Es el Control de Gestión el que te permite integrar el Revenue a la estrategia global del negocio, teniendo en cuenta el impacto de cada cliente, en la relación existente entre departamentos y puntos de venta del Hotel, para definir estrategias que sirvan para ofrecer el Producto más adecuado en cada momento, buscando la maximización de Beneficios y sostenibilidad del Negocio.

¿Qué voy a conseguir con el informe de hoy?

    • Del análisis de reservas, sabré qué clientes se han alojado diariamente en cada habitación, venta neta generada, densidad de ocupación, estancia media, canal intermediario que provee la reserva, pensión alimenticia contratada, y país de procedencia del huésped.
    • De los diferentes TPV (bar y buffet en este caso), sabré qué artículos he vendido cada día y qué beneficio he generado por número de habitación.
    • De contabilidad, sabré qué coste he soportado en todos los departamentos del Hotel, y lo asociaré a cada cliente en función del producto que ha comprado.
    • EL OBJETIVO: Cruzar esos tres orígenes de datos para saber, por tipo de habitación, país de procedencia y canal intermediario, qué beneficio unitario estoy obteniendo, con el fin de analizar estrategia de comercialización futuras mucho más rentables.

¡ IMPORTANTE !

Estoy basando el criterio de reparto de costes en los fundamentos del modelo americano USALI, cuya simplicidad implica importantes limitaciones a la hora de llevar a cabo análisis profundo de datos.

Si eres como yo, y quieres llevar el análisis de datos a un nivel de rigor infinítamente más estricto,   te invito a que conozcas mi modelo de Control de Gestión HCC.

¡Y a continuación te muestro el resultado!

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ANTONIO TAPIA | Socio fundador


Asesoro a Propietarios, Consejos de Administración y Alta Dirección, para que mejoren los resultados de sus Hoteles a través de: tapia.expert


Ayudo a Directivos Hoteleros a dominar el Control de Gestión mediante Seminarios, Formación y soluciones de Business Intelligence en: hotelcostcontrol.com


Gestiono la comercialización y posicionamiento de producto en Apartamentos, Villas y Hoteles Rurales a través de: contratadorturistico.com


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